13 důvodů, proč firemní nákup nefunguje

Pokud pracujete ve firmě, kde je firemní nákup na dobré úrovni a plní svoji roli, tak to možná berete za jakousi samozřejmost a patrně si jeho kvalitu ani neuvědomujete. Rozdíl však okamžitě vidíte, když se dostanete do společnosti, kde je nákup na nízké úrovni. Že takový nákup připravuje společnost o zisk, o tom není pochyb.

Ze své zkušenosti a z práce s nákupními týmy vím, že existují různé příčiny, proč nákup ve firmě nefunguje. Osobně považuji následujících 13 příčin za klíčové.

A když se několik příčin spojí, je velmi pravděpodobné, že nákup v takové společnosti bude mít hodně daleko k ideálnímu stavu.

Manažerské selhání vedení firmy

Nejprve začněme hledat příčiny nefungujícího nákupu v nejvyšších patrech.

Patrně nejčastějším důvodem, proč manažeři na různých úrovních selhávají, je jejich neschopnost řídit své podřízené. A to se samozřejmě týká i majitelů firem nebo ředitelů, pod které spadá nákupní oddělení.

Není pochyb o tom, že manažeři, kteří se chyb při řízení dopouštějí, svým podnikům škodí.

Příčiny, proč tomu tak je, mohou být různé.

Řada manažerů je často příliš zaneprázdněna tím, že řeší své operativní úkoly plynoucí z jejich předchozí pracovní náplně, namísto toho, aby se soustředili na problémy vyšší úrovně – na řízení, na strategické řízení.

Nedokážou nebo se obávají delegovat pravomoci.

Neumějí jasně zadat správné úkoly, protože nemají dostatečné odborné znalosti dané problematiky.

Nevytvářejí nebo nepodporují kulturu jasně daných pravidel, zodpovědností a pravomocí.

Může to také být nedostatek komunikace s podřízenými nebo neschopnost či neochota naslouchat jejich názorům.

Absence strategického řízení

Pokud je/jsou vrcholoví manažeři zaneprázdněni řešením operativních úkolů na úkor řízení společnosti, na úkor strategického řízení společnosti, dá se očekávat, že podobně pracují i manažeři na nižších úrovních.

Absence strategického řízení ve společnosti ještě neznamená, že firma zkrachuje. Ani to neznamená, že nákupní oddělení nemůže vykonávat svoji funkci. Má to však přímý dopad na efektivitu a na ziskovost.

Pokud ve firmě neexistuje formální dokument, který popisuje cíle společnosti a jakou cestou jich bude dosaženo, je velice pravděpodobné, že jej nemá ani nákupní oddělení.

Společnost tedy může fungovat, její jednotlivá oddělení, včetně firemního nákupu, mohou plnit svoji roli i bez formálního dokumentu.

Bez čeho však v dlouhodobém časovém horizontu nelze úspěšně působit, to je strategické uvažování a řízení. Reaktivní, nikoliv proaktivní způsob práce je naprosto nedostačující.

Personální (ne)změny

Odchod opor týmu je pro nadřízeného vždy špatná zpráva. Vychovat si adekvátní náhradu trvá velmi dlouho a bývá to hodně drahé. Může to mít zásadní vliv na fungování celého týmu nebo případně i firmy. Při častém střídání lidí se stále začíná.

Ale někdy tomu může být přesně naopak.

Je to individuální, nemusí však platit, že čím déle vydrží člověk v jedné práci, tím lépe. Takový člověk se zpravidla neposouvá a zpravidla trpí provozní slepotou. Na pracovní problémy se nedokáže dívat a řešit je s nadhledem a vysokou odborností. Nemluvě o vyhoření nebo ztrátě motivace.

Lidé, kteří během svojí pracovní kariéry vystřídají více různých zaměstnavatelů, se přirozeným způsobem učí a získávají velmi cenné zkušenosti.

Pokud tedy v oddělení nákupu (popřípadě firmě jako takové) dochází k častým personálním změnám, zcela jistě se to podepíše na úrovni fungování.

A opačně. Pokud v oddělení nákupu (popřípadě firmě jako takové) zůstávají stále stejní lidé a nepřicházejí noví, tak i to se s největší pravděpodobností negativně odrazí na fungování a výsledcích.

Nesprávné vnitřní uspořádání, procesy a metodika

Schopnost společnosti optimálně nastavit a průběžně zlepšovat vnitřní uspořádání, procesy a metodiku patří mezi klíčové dovednosti.

Je správné a přirozené, když změny vnitřního uspořádání společnosti, změny procesů a změny metodiky jsou odrazem změny její strategie, reakcí na proměnu vnějšího prostředí nebo ke změně dochází v souvislosti se snahou o vyšší efektivitu.

Ne vždycky se všechno povede.

Pokud ke změně dochází kvůli vnitřním nedostatkům, a výsledkem změny je, že nikdo přesně neví CO, PROČ, JAK a KDO (popřípadě KDY) má dělat, nejsou jasně nastaveny pravomoci a kompetence, tak to je samozřejmě špatně.

Eventuálně když je evidentní, že aktuální upořádání a nastavení procesů nebo metodika nejsou ideální. Lidé to vnímají, vnitřně je to štve, občas někdo na něco upozorní, ale nikdo není schopen či ochoten vzít na sebe tu odpovědnost a jednotlivé činnosti optimálně nastavit.

Firemní kultura nepodporuje změny

Je lidskou přirozeností bránit se změnám, protože změna představuje nejistotu. Nejistota pak vyvolává zjevný či skrytý odpor skupiny či jednotlivců.

Otázku „Proč bychom to měli dělat jinak, když my už to tady takto děláme (například) deset let a ono nám to funguje?“ jste možná slyšeli už mnohokrát.

Existují podniky dvojího druhu: ty které se změní, a ty, které zmizí. Ve kterém z těchto podniků chcete pracovat vy?

Nevhodný model uspořádání nákupu a nastavení pravidel

Za vhodný prostředek na zefektivnění fungování nákupu je možné považovat jeho centralizaci.

Centralizaci nákupu však výlučně nelze chápat tak, že oddělení nákupu je jediné místo ve firmě, ze kterého dodavatelům mohou odcházet objednávky.

Velmi snadno by se mohlo stát, že oddělení nákupu bude zavaleno každodenní operativou a na řízení nákupu ve společnosti a na určování nákupní strategie nákupčí nebudou mít čas a ani potřebné znalosti.

Účelná decentralizace či delegování realizace nákupu, určitých komodit či služeb na příslušná odborná oddělení / útvary může vést ke snížení operativních činností a administrativní zátěže oddělení nákupu a zvýšení pružnosti v dodávkách.

Proto jsem zastáncem kombinovaného modelu uspořádání nákupu. Je však nutné podotknout, že za předem jasně definovaných pravidel, kompetencí a pravomocí.

Neztrácejte čas hledáním vlastních řešení. Nechte se inspirovat praxí ověřeným Know-how a přihlaste se na seminář. ⬇⬇⬇

Nejasná role nákupu ve společnosti a nevyjasněné pravomoci

Základním předpokladem fungování úspěšného oddělení nákupu je vymezení jeho role uvnitř společnosti.

Pokud vedení firmy jednoznačně nestanovilo roli nákupu ve společnosti – neřeklo, co se od něj očekává, nebo mu neprojevuje dostatečnou důvěru, tak je velmi pravděpodobné, že nákup nebude mít dostatečné rozhodovací pravomoci, a tudíž nemůže určovat a kontrolovat „pravidla hry“.

Nákupčí nemají adekvátní znalosti

Nákup často vykonávají lidé, kteří nemají adekvátní znalosti, dovednosti nebo schopnosti.

Jsou znalosti, dovednosti nebo schopnosti, které se člověk naučí jedině odbornou praxí. Ale pokud opravdu chcete, aby se z vás stal dobrý nákupčí, tak je důležité, aby vám zaměstnavatel umožnil absolvování odborných kurzů či konferencí.

To ale není vše.

U mě osobně hlavní zlom nastal, až když jsem se o vzdělávání v nákupu a obchodě začal aktivně zajímat já sám a učit se od špiček v oboru. Až když jsem měl motivaci a osobní rozvoj mi dával smysl.

Sám jsem pochopil, že dlouholetá praxe sama o sobě ze mě excelentního nákupčího neudělá.

Svět kolem nás se neustále mění, mění se technologie, zákony, metody, rostou znalosti lidí, roste konkurence… Proto jsem zastáncem názoru: „Nikdy se nepřestávejte učit.“

Přetíženost plněním operativních úkolů

Operativní činnosti plně zaměstnávají manažera nákupu / nákupčí a ti nemají dostatek času věnovat se strategickým činnostem. S tímto se setkávám poměrně často. Samozřejmě že to není dobře.

Možné příčiny mohou být například tyto: nedostatečný počet lidí, špatná organizace práce, nevhodné nastavení procesů, nedostatek organizačních schopností, snaha především rychle reagovat na požadavky ostatních oddělení a zajistit kvapně dodávky, velký počet objednávek s nízkou hodnotou, absence strategického uvažování a plánování, nízká odbornost nákupčích, …

Je velmi pravděpodobné, že lidé, kterých se to týká, s tím nedokážou nic udělat, protože si to neuvědomují.

Neexistence výkonnostních ukazatelů

K naplnění firemní strategie i strategie oddělení nákupu je nutné zavést správný systém řízení.

Úspěšnost řízení se nejlépe demonstruje na měřitelných faktech. Měřitelná fakta lze provázet se soustavu ukazatelů výkonnosti (KPI’s). Ty mohou být propojeny s finančním hodnocením (nejen) pracovníků nákupu.

NEVYHOVUJÍCÍ SYSTÉM ČLENĚNÍ NAKUPOVANÉHO ZBOŽÍ A SLUŽEB

Obdobně jako u prodejního marketingu je v oblasti nákupu nutná segmentace nakupovaných položek a služeb – Material Groups Management (Category Management).

Segmentace nám pomáhá zaměřit naše úsilí na určitou skupinu, vypracovat nákupní strategii a efektivněji ji řídit.

Setkávám se s tím, že společnosti mají nějaké rozdělení, ale velmi často je nevyhovující. Nákupčí nejsou schopni získat strukturované údaje o nákupní historii a s reporty nepracují – neumějí s nimi pracovat.

Nevyhovující informační systém

Kvalitní informační systém, který zpřehledňuje činnost firmy, považuji za základ dobře fungujícího oddělení nákupu (a nejen tohoto oddělení). Je to nezbytný podpůrný zdroj informací pro manažerská rozhodnutí.

Z pohledu nákupu považuji za důležité dbát na zajištění jednotného a srozumitelného systému vkládání dat – eliminace duplicit v dodavatelích a v položkách a bezchybného zpracování dat při příjmu a výdeji zboží.

Sebelepší informační systém není schopen poskytovat relevantní podklady (reporty a výdajové analýzy) pro rozhodování, pokud data do něj vložená vykazují chybovost.

Nekompetentní manažer nákupu

Na závěr jsem si nechal klíčový faktor fungování nákupu. Nekompetentní manažer je jednou z hlavních příčin nefungujícího firemního nákupu, špatně nastavených procesů nebo odchodu kvalifikovaných členů z jeho týmu.

V souvislosti s vhodnou osobou manažera nákupu se můžeme bavit o řadě schopností, dovedností, znalostí nebo kompetencí:

  • o adekvátním vzdělání a přiměřeném sebevědomí,
  • o schopnosti určit správný směr oddělení a adekvátní cíle – strategické cíle a strategii,
  • plánovat a vhodně organizovat chod oddělení, řídit, delegovat či kontrolovat,
  • převzít odpovědnost a nést přiměřené riziko,
  • o efektivním a aktivním přístupu k řešení konfliktů,
  • o schopnosti být cílevědomý,
  • být kreativní a přicházet s novými nápady,
  • být asertivní a umět přijmout i negativní zpětnou vazbu,
  • nebát se přiznat chybu,
  • být otevřený změnám a přijímat nové náročné úkoly.

Pokud však daný člověk nemá vůdčí schopnosti, nedokáže vyvolat důvěru a vzbudit zájem kolegů, nedokáže je strhnout či motivovat, pak nejspíše lidé budou pracovat jen pro to, aby si z práce odnesli mzdu.

Za určitých okolností (například bod Firemní kultura nepodporuje změny) úspěšně zvládnout výše uvedené může být skutečně velmi složitý úkol.

__

Líbil se vám tento článek? Klikněte na tlačítko To se mi líbí a Share. Uděláte mi tím radost.

Jarda Cirkovský

PŘEČTĚTE SI DALŠÍ ČLÁNKY VĚNOVANÉ OBLASTI NÁKUPU