Kolik stojí špatný nákupčí?

Víte, kolik stojí firmu nákupčí? Jenomže nejsou jenom dobří nákupčí. Během svojí praxe jsem potkal i ty méně dobré. Takže mě přirozeně napadla otázka: Kolik zaměstnavatele stojí špatný nákupčí?

Odpovědět na tuto otázku není tak jednoduché. Na to vám žádná mzdová kalkulačka nebo účetní přesnou odpověď nedají.

Už si nevystačíte s informací o výši hrubé mzdy.

Pro zjednodušení mám na mysli pouze tento náklad. Záměrně opomíjím různé benefity, náklady na pronájem, topení, elektřinu, telefon, internet, PC, software, pojištění, školení, cestovní náklady atd. To zaměstnavatel ostatně zaplatí za dobrého i špatného zaměstnance.

A jak vůbec lze poznat špatného nákupčího, zaměstnance (dále jen nákupčího)? V čem se špatný nákupčí liší od dobrého?

Často je velmi obtížné rozpoznat správného člověka.

DOBRÝ VERSUS ŠPATNÝ NÁKUPČÍ

Bohužel není výjimkou, že se personalisté a manažeři při přijímání nového zaměstnance nebo hodnocení svých podřízených zmýlí. Kvůli tomu nakonec majitelé firem zaplatí často víc, než by chtěli.

Člověka poznáte podle toho, jak se projevuje, jak se chová ke svým kolegům a také samozřejmě podle jeho výsledků.

Dobrého nákupčího k dobrým výsledkům podněcuje něco jiného než jenom výše platu. Může to být uspokojení z dobře odvedené práce, vášeň nebo vnitřní touha něco změnit, dokázat, udělat lépe – být zkrátka lepší.

Od špatných nákupčích naopak uslyšíte věty typu: „Takhle to děláme (například) deset let a ono nám to funguje. Tak proč bychom to měli měnit?“ nebo „Takhle jsme to dělali vždycky…“

Dobří nákupčí se zpravidla nebojí ve správný čas promluvit, protože mají správnou dávku sebevědomí. (Prosím neplést si to s příliš vysokým egem.) Když něco nevědí, nebojí se zeptat. Případně dokážou vyjádřit svůj nesouhlas.

Špatní nákupčí se bojí promluvit a vyjádřit svůj odborný názor, protože si nevěří. A pokud ho náhodou vysloví, žádné moudro to nejspíše nebude.

Dobří nákupčí se zajímají o svůj osobní rozvoj. Dopředu je žene osobní touha být lepší – potřeba se neustále zlepšovat.

Špatní nákupčí považují další vzdělávání za zbytečné. Odborné knížky nečtou, a když jsou náhodou posláni na nějaký kurz, tak to považují za ztrátu času. „Zdržuje je to v jejich práci.“

Špatní nákupčí si úzkostlivě chrání svoje know-how a nejsou ochotni se o něj dělit. Pokud mají například novým kolegům něco předat, tak to udělají jen v nezbytně nutné míře a nepředají jim kompletní informace. Vždycky si nechají ještě něco pro sebe.

Dobří nákupčí rádi pomohou ostatním. Jsou proaktivní, když vidí problém, hledají řešení. Mají nápady a dokážou je také zrealizovat.

Špatní nákupčí často vyčkávají, co jim kdo řekne nebo až jim nadřízený zadá úkol. Jejich invence je rovna bodu mrazu. Ve svém slovníku mají větu: „To nemám v popisu práce.“

Dobří nákupčí pracují podle firemních procesů. Ti nejlepší je zdokonalují nebo vytvářejí – posouvají hranice.

Vedení firmy by mělo zaměstnat a zaplatit nejlepší nákupčí, kteří jsou k dispozici, a vytvořit jim nejlepší možné pracovní podmínky. Protože pokud se tak nestane, firma za to stejně jednou zaplatí.

Pojďme se podívat na konkrétní příklad. Uvidíte, jak to vypadá, když na první pohled máte v oddělení opravdové „ESO“.

PŘÍKLAD Z PRAXE

Představme si nákupčího Pavla Šikulku, který ve společnosti nakupuje různý sortiment pro zajištění chodu firmy.

Pavel má středoškolské vzdělání, je mu 49 let. Do firmy nastoupil před 30 lety. Pozici nákupčího začal vykonávat před 15 lety. Dalo by se říct, že je to ostřílený mazák. Svěřený sortiment již nakupuje dlouho, firmu a lidi v ní zná velmi dobře.

Je členem nákupního oddělení, které se skládá z pěti lidí. Každý z členů nákupního týmu nakupuje různý sortiment zboží a služeb. Pavel konkrétně zodpovídá za nákup následujícího sortimentu:

• kancelářské potřeby,
• nábytek a vybavení kanceláří,
• stavební, hutní, instalatérský, topenářský materiál,
• nářadí a nástroje.

Přibližný roční nákupní obrat kategorií, za které odpovídá, se pohybuje ve výši 20 milionů Kč bez DPH.

S interními zákazníky vychází celkem dobře. Řada z nich je ve firmě stejně jako on velmi dlouho, a tak se již dobře znají.

Zpravidla se jim snaží vyjít vstříc a včas zajistit to, co potřebují. Za to Pavla chválí.

Systém nákupu funguje tak, že Pavel dostane papírový požadavek od interních zákazníků (IZ), který se snaží vyřešit v co nejkratší možné době.

Žádné výhledy dopředu nikdy nechce. Zkrátka čeká, až přijde požadavek a pak ho řeší. To má přece logiku, že?

Jedná-li se o požadavek do 10 000 Kč bez DPH obrací se s ním rovnou na konkrétního dodavatele. Již dobře zná možnosti svých obchodních partnerů, a tak se s poptáváním více dodavatelů nezdržuje.

V případě, že mu dodavatel potvrdí, že poptávané zboží má skladem nebo mu ho zajistí, vystaví objednávku, kterou předloží ke schválení nadřízenému. Pavel sám nemá oprávnění objednávky podepisovat.

U požadavků nad 10 000 Kč již musí zajistit minimálně tři nabídky. Následně vybere tu nejlevnější, vystaví objednávku a spolu s nabídkami ji předkládá nadřízenému ke schválení.

U požadavků nad 50 000 Kč opět musí zajistit minimálně tři nabídky. Opět vybere tu nejlevnější, vystaví objednávku a spolu s nabídkami ji předkládá nadřízenému ke schválení. Pokud nadřízený objednávku odsouhlasí, zasílá ji on ještě k podpisu řediteli divize.

Oddělení nákupu používá pro skladovou evidenci nakupovaného sortimentu zboží informační systém, který je provázán s účetnictvím firmy. Veškeré objednávky musí být vytvářeny v tomto systému. To Pavel jakž takž zvládá.

Kromě vytváření objednávek systém nic jiného neumožňuje. A to i přesto, že data v něm jsou velmi pečlivě zadána a fyzický stav skladu s účetním souhlasí.

Oddělení nákupu má k dispozici osobní automobil. Protože Pavel velmi často jezdí k dodavatelům, služební auto používá především on.

Ostatní nákupčí jsou s tím smířeni a služební auto používají minimálně. A pokud ho potřebují, musí se domluvit s Pavlem.

Tím, že je Pavel velmi často mimo firmu, najde si čas v pracovní době vyřešit i nějaké soukromé záležitosti. Svoji práci dělá již dlouho, umí si ji zorganizovat tak, aby si v pracovní době nakoupil v supermarketu nebo použil firemní auto k cestě do práce.

Oficiálně to nemá povolené, ale kdo by mu dokazoval, že u dodavatele místo hodiny a půl byl jen třicet minut. Především když sehnal to, co potřeboval.

Kdo by řešil, že občas zneužije firemní automobil k soukromým účelům, že?

UMĚNÍ SMYSLUPLNĚ A EFEKTIVNĚ NAKUPOVAT JE KOMPLEXNÍ A STRATEGICKÁ ČINNOST, KTEROU STOJÍ ZA TO SI OSVOJIT. ⬇⬇⬇

• ON-LINE KURZ Strategie vytváření úspor krok za krokem v praxi
• Dokonale fungující sklad
• Efektivní metody řízení stavu zásob: Jak snížit náklady a zvýšit obrátku zásob
• Strategické řízení nákupu a strategie oddělení nákupu
• Excelentní nákupčí
• Jak si vyjednat lepší dodavatelské podmínky – výběrová řízení v nákupu
• Jak úspěšně vyjednávat s dodavateli: Tipy, triky a postupy, které vám přinesou výsledky
• Praktický trénink vyjednávání pro nákupčí: Jak zdokonalit vyjednávací schopnosti
• Microsoft Excel pro nákupčí
• Strategie vytváření úspor krok za krokem – nákup jako nejlevnější zdroj zisku
• Efektivní strategie nákupu: Jak v nákupu odhalit skrytý potenciál
• Individuální školení na míru dle vašich potřeb

FALEŠNÉ USPOKOJENÍ

Na první pohled se zdá, že Pavel má jen velmi malé pravomoci a o všem důležitém rozhodují nadřízení.

Ale ti nikdy Pavlův sortiment nenakupovali, neorientují se v něm, a rozhodují se pouze na základě informací (nabídek dodavatelů), které jim Pavel předloží.

Co si budeme namlouvat. Občas si Pavel práci zjednoduší a požadavky interních zákazníků záměrně rozdělí. Dělá to především tehdy, když IZ na dodávku opravdu spěchá.

Protože není žádný zelenáč a s dodavateli se nějaký ten pátek zná, když opravdu potřebuje, tak tři požadované nabídky od „různých dodavatelů“ dokáže zajistit.

Většina objednávek je pouze na pár položek, často i jen na jednu, a výše objednávky je i proto velmi nízká. Pavel tedy vystavuje velké množství objednávek na nízkou hodnotu. Takto to prostě funguje a nikdo se nad tím nepozastavuje.

Aby si příliš nekomplikoval život, zasílá objednávky do 10 000 vyzkoušeným dodavatelům, se kterými dělá již roky. Když náhodou poptá jiné, tak ti jeho jsou stejně nejlevnější.

Pavel má práce nad hlavu. Šíře sortimentu, počet IZ, počet požadavků ho plně vytěžují a zaměstnávají na 8,5 hodiny. Více nepracuje. Má přece smlouvu na 8,5 hodiny denně.

Jak bylo uvedeno výše, Pavel je odpovědný za nákup:
• kancelářských potřeb,
• nábytku a vybavení kanceláří,
• stavebního, hutního, instalatérského, topenářského materiálu,
• nářadí a nástrojů.

Kancelářské potřeby Pavel nakupuje na sklad. V podstatě bere stále stejný sortiment. (Celkem za 1,5 mil. Kč za rok. To však Pavel neví, protože nikdy nedělal výdajovou analýzu, nikdy si nevytiskl žádný obratový report. A také proč? Nikdo to po něm nikdy nechtěl.)

Vybral si jednoho dodavatele, velký velkoobchod, a s tím spolupracuje. Výběrové řízení nedělal. Několikrát nějaký sortiment opakovaně poptal a současný dodavatel patřil mezi nejlevnější, a tak s ním spolupracuje.

Objednávky zpravidla vystavuje třikrát i čtyřikrát týdně. Je domluvený s kolegyní ze skladu, že mu vždy dá vědět, co má objednat. Ona přece vidí, co jim dochází.

K nákupu kancelářských potřeb patří i nákup tonerů.

Toho firma spotřebuje také poměrně dost. (Za 1,3 mil. Kč za rok, ale to opět Pavel neví.) Jak přibývalo lidí v kancelářích a měli více a více tiskáren, čím dál více tiskli, začalo mu to přidělávat práci. Navíc ještě ke všemu téměř každý IZ zpravidla chce jiný toner.

Ale i s tím si Pavel poradil. Začal spolupracovat s živnostníkem, který mu dokáže dodat všechny tonery, které potřebuje. Navíc je ochotný mu přivézt i jeden toner, kdykoliv potřebuje.

Instalatérský a topenářský materiál nakupuje pro drobné stavební úpravy nebo pro údržbu a opravy. Nejedná se tedy o žádný sériový nákup. Pavel proto pro něj jezdí do blízkého velkoobchodu.

Nábytek a vybavení kanceláří plus ostatních prostor objednává výhradně na přání IZ. Má několik dodavatelů, výrobců nábytku, se kterými spolupracuje. Dále také využívá služeb firem, které se zabývají prodejem vybavení do skladů, kanceláří, dílen a ostatních firemních prostor.

Praxe je taková, že Pavel ukáže IZ katalogy dodavatelů a nechá je, ať si vyberou to, co se jim hodí do kanceláře, nebo to, co se jim líbí. Následně zařídí objednání.

Náhradní díly na auta, instalatérský, topenářský materiál nakupuje výhradně na operativní bázi pro potřebu IZ u specializovaných velkoobchodů nebo autoservisů.

Stavební, hutní, ale příležitostně i instalatérský, topenářský materiál nebo třeba náhradní díly na auta nakupuje (například pneumatiky v objemu 1,5 mil. Kč za rok) od jednoho spolehlivého dodavatele. Živnostníka, kterému když zavolá, tak mu sežene vše potřebné.

Nářadí a nástroje, nutno podotknout naprosto běžně dostupné, opět nakupuje na operativní bázi pro potřebu IZ. Veškeré požadavky posílá do nedalekého specializovaného železářství, kde mu ochotně vycházejí vstříc.

Pavel, respektive jeho zaměstnavatel, je pro ně velmi dobrý zákazník. Odebírá za 500 000 Kč ročně, nechce žádné slevy z maloobchodních cen a platí včas.

Proč také? Pavel je spokojený s tím, že mu vycházejí vstříc, že se nemusí o „nic“ starat.

Jak se zdá, vše funguje dobře, a tak Pavel dostal ocenění NEJLEPŠÍ PRACOVNÍK ODDĚLENÍ NÁKUPU.

Zaručený návod na zvýšení úrovně nákupu a odhalení prostoru pro úspory. Stáhněte si test. >>

ŠLO BY TO DĚLAT JINAK A LÉPE?

Pokud jste pozorně četli výše uvedené řádky, moje články čtete pravidelně, tak je vám asi jasné, že by to šlo dělat jinak a lépe.

A proč na to Pavel nepřišel sám?

Těch příčin je několik.

Pavlův dosavadní přímý nadřízený nebyl odborník na firemní nákup, a tak ho nebyl schopen správně vést, úkolovat a kontrolovat.

Pavel nikdy nepracoval v jiné společnosti a proto nemá srovnání, jak firemní nákup dělají různé společnosti.

Odjakživa byl zavalen operativní činností, takže na nějaké vylepšování systému nebo strategie nákupu neměl čas.

Jeho provozní slepota je tak velká, že si neuvědomuje potřebu neustálého zlepšování a vzdělávání se.

Ale především Pavel sám nemá dostatečné kompetence, aby zaběhnutý systém nějak změnil. Jeho vzdělání neodpovídá aktuální pozici, kterou zastává. Odpovídá době před 30 lety, kdy opustil školu, a jinému zaměření.

Například nikdy se nevěnoval rozvoji svých vyjednávacích schopností, a tak ani neví, že neumí vyjednávat. (Bohužel řada dodavatelů ano.)

Sice ke své práci využívá počítač, ale umí jen velmi omezeně pracovat s programem, ve kterém vystavuje objednávky, píše a odesílá e-maily. MS Office je pro něj „cizí slovo“, kterému nerozumí.

Na odborné kurzy nebo konference nechodí. Odborné knížky nečte. Pojmy, jako je strategie nákupu, výdajová analýza nebo reporting, Paretovo pravidlo a ABC analýza, postup, jak realizovat výběrové řízení na dodavatele, hodnocení dodavatelů, postup vyjednávání s dodavateli, jsou pro něj neznámé výrazy.

A také proč by to všechno dělal, on je přece „hvězda nákupního oddělení“.

Záměrně pominu skutečnost, že někteří nákupčí jsou na výplatní listině nejenom svého zaměstnavatele. A za Pavla bych v tomto ruku do ohně rozhodně nedal.

JAKÁ KONKRÉTNÍ OPATŘENÍ PŘIJMOUT

Nemusíte být odborníkem na nákup jednotlivých komodit. S použitím zdravého selského rozumu a znalostí běžných nákupních metod lze zaběhnutý systém nákupu změnit a dosahovat lepších výsledků.

Především čistě pasivní přístup změnit na proaktivní.

To znamená nečekat, až IZ bude něco požadovat, ale pomocí výdajových statistik/reportů vybrat sortiment, který se nejčastěji nakupuje – aplikovat Paretovo pravidlo. Tam, kde je to smysluplné, provést kompetitivní výběrová řízení a ideálně se orientovat na jednoho, případně dva dodavatele.

To jistě lze u sortimentu kancelářských potřeb a tonerů. Navíc potřebu tisknout lze vyřešit rovněž jinak. Výběrem vhodných unifikovaných tiskáren nebo celým tiskovým řešením na míru.

V případě nákupu nábytku je na místě se také bavit o určité standardizaci, orientaci na jednoho či dva dodavatele a následně jednat o cenách. Jaký má smysl, aby každá kancelář byla vybavena jiným nábytkem dle vkusu IZ. Co se asi stane při stěhování do jiných prostor nebo odchodu konkrétního IZ z firmy?

Stavební, hutní, instalatérský, topenářský materiál, náhradní díly, nářadí a nástroje lze nakupovat u specializovaných firem, respektive velkoobchodů. I když se nejedná o pravidelný nákup, potřebu IZ nelze přesně předvídat a v mnoha případech se jedná o nový nákup, tak je na místě orientovat se na jednoho, případně dva dodavatele. Sloučení objemu umožňuje vyjednat si dobré nákupní a dodací podmínky odpovídající dosahovanému obratu.

Prostředník v podobě živnostníka, byť snaživého a ochotného, nebo maloobchodní prodejna si na velkoobchodní ceny přidají maloobchodní přirážku ve výši cca 20–30 %. Proč tuto přirážku zbytečně platit?

Ze zkušenosti vím, že firmy, které se zabývají prodejem vybavení do skladů, kanceláří, dílen a firemních prostor, mají v některých případech nehorázně vysokou marži.

Proto jsem se osobně na takové firmy obracel pouze v případě, kdy jsem nebyl schopen poptávaný výrobek sehnat nebo bylo ekonomičtější ho koupit raději dráž než se zabývat jeho sháněním.

Pavel u takové firmy nakoupil přibližně za 500 000 Kč bez DPH za rok.

Další možností je pak elektronizace nákupních procesů, elektronický schvalovací proces anebo využití softwaru k automatickému objednávání.

Volbu správné strategie nákupu podrobně rozebírám v článku JAK ZVOLIT SPRÁVNOU STRATEGII NÁKUPU… A UKÁZAT, ŽE SVOJI PRÁCI ROZUMÍTE. Přečtěte si ho.

KOLIK ZAMĚSTNAVATELE STOJÍ TAK „DOBRÝ“ NÁKUPČÍ, JAKO JE PAVEL?

Pavel odpovídá za kategorie s přibližným ročním nákupním obratem ve výši 20 milionů Kč bez DPH.

Na základě osobní zkušenosti odhaduji, že při změně způsobu práce lze nakupovat o dva miliony Kč levněji. Nepletu se, čtete správně. O 2 000 000 Kč levněji. A to zůstávám hodně opatrný. (Viz PS níže.)

Řekněme, že na mzdových nákladech Pavel stojí svého zaměstnavatele 500–600 000 Kč ročně. Další 2 000 000 Kč však zaplatí jeho zaměstnavatel navíc v podobě vyšších nákupních cen, a to v porovnání s tím, kdyby na obdobné pozici pracoval lepší a kvalifikovanější nákupčí.

Nebo také jinak. Pavel kvůli své nekompetentnosti připraví ročně svého zaměstnavatele o minimálně 2 000 000 Kč zisku.

PS:

Tento příběh je smyšlený, nepopisuje skutečnou osobu. Je však inspirovaný skutečnými postavami či událostmi, které bohužel nejsou v nákupní praxi zdaleka ojedinělé.

Od „Pavla“ jsem si například dočasně převzal nákup pneumatik v přibližném objemu 1,5 mil. Kč bez DPH za rok. Tím, že jsem provedl výběrové řízení, podařilo se mi ušetřit cca 500 000 Kč.

Obdobné to bylo u kancelářských potřeb a tonerů. I v těchto případech jsem provedl výběrové řízení, a i zde se mi podařilo ušetřit cca 500 000 Kč.

Ani se mi nechce počítat, o jak vysoký zisk za ty roky Pavel svého zaměstnavatele připravil.

Otázky k zamyšlení: Kolik ročně investujete do vzdělávání nákupního týmu? Pracuje u vás nějaký nákupčí jako Pavel?

CHCETE OHODNOTIT ÚROVEŇ VAŠEHO FIREMNÍHO NÁKUPU? CHCETE UDĚLAT NĚCO PRO JEHO ZLEPŠENÍ?

Napište mi na e-mail jaroslav.cirkovsky@benefico.cz a požádejte o konzultaci zdarma.

—

Líbil se vám tento článek? Klikněte na LinkedInu na tlačítko „To se mi líbí“ či „Share“. Uděláte mi tím radost. 

Jarda Cirkovský

—

PODOBNÝ ČLÁNEK

• 13 příčin, proč firemní nákup nefunguje