Jak dostat z bryndy nejhorší oddělení nákupu

Věděl jsem, že nedostanu teplé místečko. Byl jsem na to ostatně upozorněn. Ale skutečnost předčila moje očekávání. Záhy jsem zjistil, že jsem se stal manažerem nejhorší oddělení nákupu, ve kterém jsem kdy pracoval. Přede mnou stála prostá otázka: Jak oddělení dostat z té nepříjemné situace?

Bez čeho by to rozhodně nešlo

Když víte, že pracujete v oddělení nákupu, které na tom skutečně není dobře, nesmíte mít strach něco změnit, musíte mít dostatečnou znalost dané problematiky a odpovídající pravomoc.

Máte pro strach uděláno, znalosti a pravomoc? Super! Nezbytnou ingrediencí úspěchu je neutuchající chuť se do změny pustit a v neposlední řadě je nutná také silná podpora nadřízeného, který vás musí v kritických chvílích podržet.

Pokud ji nemáte, ale nejen ji, je to s největší pravděpodobností předem prohraný boj. Protože jestli vám něco může srazit vaz, tak je to odpor ke změně, kterou zavádíte. S odporem prostě musíte počítat, a to na všech úrovních.

Další nezbytnou podmínkou úspěchu je vize. Mít z ní plynoucí cíl či cíle, které vám váš sponzor změny (nadřízený) odsouhlasí.

Bez jasné vize a cíle zůstanete stát na místě. A to není to, co se od vás očekává.

Jak si udělat představu o budoucím vývoji

Pokud vám jasný směr neurčí managemet, nadřízený nebo firemní strategie, tak jak si vizi a z ní plynoucí cíle stanovit? A také jak jich dosáhnout?

Postupujte například podle následujícího modelu.

• Realizace situační interní a externí analýzy – podrobné zmapování současného stavu vám pomůže identifikovat, ohodnotit a pochopit různé faktory ovlivňující podobu nákupu.
• V rámci analýzy vnitřní situace firmy je důležité provést analýzu očekávání a cílů rozhodujících stakeholders. Je nutné pochopit jejich vzájemné vztahy a souvislosti. Jsou to zpravidla oni, kdo váš návrh posuzují a schvalují.
• Provedení benchmarkingu – podívejte se, jak v nějaké, nejlépe podobné a úspěšné firmě (firmách) funguje nákup. Zaměřte se na to, jak je nákup řízen a organizován, jak je řízen nákupní tým a jakým způsobem pracuje, jak nákup přistupuje ke svým dodavatelům a jak je řídí, jaké používá nástroje.
• Nyní máte informace potřebné pro vytvoření vize budoucího stavu a z toho plynoucích cílů.
• Máte-li jasné  SMART cíle, je nutné si promyslet a nejlépe napsat návrh, jak jich dosáhnete. Pokud je možné zvolit více cest / způsobů, jak cíle dosáhnout, vyberte dva nejlepší a ty, nechť posoudí vedení a rozhodne.
• Nesmíte zapomenout na finanční stránku a uvést, jaké máte požadavky na zdroje, které k realizaci změny potřebujete. Asi nemusím zdůrazňovat, že musíte zohlednit, jaké možnosti firma má.
• Má-li být implementace návrhu úspěšná, musí obsahovat konkrétní opatření, tj. CO, KDO, KDY a JAK se udělá. Skvělým nástrojem vizualizace konkrétních úkolů, odpovědností a termínů je Ganttův diagram.
• Abyste se dostali do stanoveného cíle, tak nezapomeňte na nastavení kontrolních mechanizmů – kontrolních dnů, aby se vám nestalo, že se ocitnete někde jinde, než jste původně zamýšleli.

Nevymýšlejte vymyšlené. Přihlaste se na seminář a inspirujte se. Usnadníte si cestu.

• Strategické řízení nákupu a strategie nákupu
• Jak si vyjednat lepší dodavatelské podmínky – Výběrová řízení v nákupu
• Microsoft Excel pro nákupčí
• 15 příkladů nejlepší nákupní praxe
• Excelentní nákupčí
• Strategie vytváření úspor krok za krokem
• Jak úspěšně vyjednávat s dodavateli – Vyjednávání s dodavateli
• Praktický trénink vyjednávání (nejen) pro nákupčí
• Individuální školení na míru dle vašich potřeb

Nikdo není dokonalý

Pokud jste četli článek Nejhorší oddělení nákupu, tak víte, jak jsem postupoval, abych si o fungování firemního nákupu svého nového zaměstnavatele udělal jasný obrázek. Také víte, že nákup měl značný prostor pro zlepšení.

Dobré je, když vám váš názor potvrdí nějaká autorita – poradce či poradenská společnost.

Proč?

Jednak se vždycky najde někdo, kdo toho ví více než vy, a vy se můžete ledasčemu přiučit, a jednak proto, že slova někoho zvenčí mají zpravidla větší váhu.

Step by step

Bohužel nelze mávnout kouzelným proutkem a změnit vše najednou. Pokud se o to budete snažit, nejspíše vznikne chaos. Je nutné určit si priority a počítat s tím, že se vydáváte na cestu dlouhodobé systematické práce.

Krátce po seznámení se s chodem oddělení jsem měl jasno, jaký je můj hlavní cíl. Mít jistotu, že nakupujeme za dobré ceny.

Rozhodl jsem se, že na všechny klíčové komodity nákupčí vyhlásí výběrová řízení. Případně zmapují trh a s dodavateli se naplánuje jednání o cenách. Čas ukázal, že to bylo velmi dobré a správné rozhodnutí.

Jak dostat oddělení na vyšší úroveň

Ke splnění mého cíle jsem potřeboval uskutečnit několik dílčích úkolů, avšak zde jsem narážel na řadu problémů. Na následujícím obrázku znázorňuji ty nejvýznamnější.

Pojďme se podívat na konkrétní opatření, která jsem realizoval, abych naplnil hlavní cíl.

Lidé

Největší problém byl v jejich nedostatečné kvalifikaci. Neznám jiný způsob zlepšení úrovně znalostí, než je vzdělávání. Proto nákupčí prošli školením na MS Office. Také jsem zpracoval vzorové výběrové řízení a na konkrétním příkladu jsem kolegům ukázal, jak mají postupovat.

Ještě neznamená, že když vy máte energii něco měnit k lepšímu, že budou stejně naladění i ostatní, že budou uznávat stejné hodnoty a mít stejné nadšení.

Aby kolegové pochopili vážnost situace, pozval jsem na naši poradu ředitele (běžně ředitel na porady oddělení nechodil) a společně jsme kolegům objasnili situaci a vysvětlili jim, co se bude dít.

Důležitou součástí motivace, ne-li tou hlavní, je plat. Nákupčí měli mzdu složenou z fixní a variabilní složky. S variabilní částí jsem začal aktivně pracovat. Přesně jsem určil, co bude mít vliv na její výši.

Nástroje

O vzdělávání v oblasti práce s MS Office jsem se již zmiňoval. Dalším nástrojem, který nákupčí neznali a neuměli používat, byly výdajové analýzy. Zde jsem nejprve musel nechat upravit informační systém a poté jsem kolegům vysvětlil, jak mají analýzy vytvářet a pracovat s nimi.

Metodika

Jak jsem uvedl výše, zpracoval jsem vzorové výběrové řízení a na konkrétním příkladu jsem kolegům ukázal, jak mají postupovat. Součástí bylo i vysvětlení, jak pracovat s dodavatelským trhem.

Prostředí

Toto byl nejtvrdší oříšek. Snaha nákupčích vyřešit požadavky interních zákazníků zdánlivě rychle znamenala, že generovali velké množství nákupních požadavků na nízkou hodnotu.

Do určitého objemu nemuseli dělat poptávková řízení a v podstatě nakupovali nekontrolovaně. Kvůli tomu byli dost vytížení a nákup byl v mnoha případech drahý, respektive předražený.

Nemusím zdůrazňovat, že ne všem se z různých důvodů líbilo, že budeme dělat výběrová řízení a měnit dodavatele. Proto je velmi důležitá podpora vašeho sponzora změny.

Tak jednoduché to nebylo

Když píšu tyto řádky, zdá se mi to jako nadmíru jasná a poměrně jednoduchá záležitost. Ale reálná praxe byla mnohem složitější a cesta trnitější. To, o čem píšu, trvalo cca tři čtvrtě roku.

Například do té doby nejlepší nákupčí mi během tří týdnů nebyl schopen předat seznam potenciálních dodavatelů pneumatik.

Poté, co jsem udělal výběrové řízení sám, jsem zjistil, že nenakupoval se slevou z velkoobchodního ceníku, jako to dělají jiné podobné firmy, ale s přirážkou. Pro své soukromé auto jsem shodné pneumatiky nakoupil mnohem levněji než on se silou odběru pro 150 různých aut.

Ačkoli zavedení realizace výběrových řízení a činností s tím navázaných přispělo ke zvýšení úrovně nákupu, samo o sobě to zdaleka nestačilo. Těch opatření bylo zapotřebí více. Nechme si je však na někdy jindy nebo přijďte na seminář a já vám příběh dovyprávím.

Chcete ohodnotit úroveň vašeho firemního nákupu? Chcete udělat něco pro jeho zlepšení?

Napište mi na e-mail jaroslav.cirkovsky@benefico.cz a požádejte o konzultaci zdarma.

—

Líbil se vám tento článek? Zmáčkněte tlačítko „To se mi líbí“ či „Share“. Uděláte mi tím radost. 

Jarda Cirkovský

—

Podobné články

• Nejhorší oddělení nákupu
• 10 důvodů, proč firemní nákup nefunguje
• Firemní nákup – proč je důležitý