Co je to strategické řízení nákupu? – II. část

V předchozí části článku jsme si vysvětlovali podstatu strategického řízení a také jaké jsou manažerské činnosti. Nyní se podrobněji podíváme na možný obsah funkční strategie nákupu.

Vysvětleny budou první čtyři oblasti (strategické cíle odvozené od nadřazené strategie, stanovení role a rozsahu odpovědností nákupu, plánování v nákupu, organizování a řízení nákupu). Zbývajícím čtyřem bude věnována třetí část článku.

Obrázek číslo 1 – Příklad obsahového vymezení funkční strategie nákupu

Podíváme se na ně z pohledu otázek, PROČ a CO dělat, abyste uměli analyzovat současný stav nákupu. Získáte tím klíčové vstupní informace pro vytvoření vize – představy žádoucího budoucího cílového stavu odpovídajícího specifickým podmínkám vaší firmy. Tato vize by měla vytyčit směr, kterým se chcete vydat.

Strategické cíle odvozené od nadřazené strategie

Prvním krokem tvorby funkční strategie nákupu nemůže být nic jiného než analýza poslání, vize a nadřazených strategií – firemní (korporátní), obchodní a horizontální strategie.

Asi nemusím zdůrazňovat, že funkční strategie nákupu musí v prvé řadě ctít poslání, vizi a být v souladu s nadřazenými strategiemi, a to včetně stylu řízení a firemní kultury.

Užitečné otázky, na které během analýzy hledejte odpovědi:

• Do jaké míry stávající organizace nákupu vyhovuje současným podmínkám firmy?
• Umožňuje současný stav / organizační struktura společnosti, aby nákup ovlivňoval rozhodování o jiných strategiích nebo důležitá rozhodnutí?
• Plyne nějaká výhoda ze spolupráce nákupčích napříč společností a naopak?
• Jaké by mělo být primární poslání nákupu? Co se od něj očekává?
• S jakými dodavateli má nákup spolupracovat?
• Má nákup dodavatele vybírat a následně je hodnotit? Podle jakých kritérií je má vybírat a hodnotit?
• Má nákup nastavit takový systém, aby nakupoval od nejlevnějších dodavatelů, nebo je důležité zohlednit kvalitu a cenu?

Z obchodní strategie a prvků rozšířeného marketingového mixu mohou pro nákup vyplynout tyto otázky a rozhodnutí:

• Produkt: Co chceme nakupovat – například odlitky, výkovky, komponenty nebo služby a další materiály?
• Price: S ohledem na strategii firmy je naším cílem nakupovat co nejlevněji nebo nejvyšší možnou kvalitu, spolehlivost nebo technickou úroveň?
• Place: Budeme se orientovat na levné asijské dodavatele s dlouhou dodací lhůtou nebo spíše budeme sázet na lokální dodavatele s vyšší kvalitou dodávek a větší flexibilitou?
• Promotion: Jak nakupované položky budou podporovat image výrobku či firmy? Preferujete dodavatele, kteří investují do podpory svých výrobků nebo mají hustou servisní síť? Kteří jsou schopni řešit případné reklamace ve velmi krátké době?
• People: Jaké kompetence mají mít jednotliví nákupčí? Měli by to být spíše technicky založení lidé, analytici nebo schopní vyjednávači?
• Process: Jak proces nákupu navazuje na ostatní procesy ve společnosti? Nakupujeme pravidelně standardní produkty nebo se jedná o nepravidelné neočekávané nákupy?
• Planning: V jakém časovém horizontu potřebujeme znát požadavky na nákup? Jsme schopni plánovat naši poptávku dlouhodobě dopředu? Jak rychle potřebujeme reagovat na změny poptávky?

Horizontální strategie

Pokud existuje horizontální strategie upravující vzájemné vztahy oddělení či obchodních jednotek, měla by zde být ošetřena vzájemná spolupráce a výměna informací – pokrývat společné procesy. Horizontální strategie může zahrnovat:

• používání standardních vzorů smluv,
• jednotný systém výběru a hodnocení dodatelů,
• jednotný systém evidence dodavatelů a tvorby databáze,
• jednotný systém evidence položek,
• jednotný systém zasílání požadavků na nákup.

A co když společnost žádnou strategii nemá, a vy i přesto chcete strategii nákupu zpracovat?

To se samozřejmě může stát. V takovém případě vám nezbyde nic jiného než projít vnitrofiremní směrnice, seznámit se s vývojem obratu za předchozí tři až pět let a obchodním plánem.

S nějakou informací o výši obratu pracovat musíte. Ten, spolu s charakterem nakupovaného sortimentu, předurčuje, jaké množství práce asi bude nákup mít. A je zásadní rozdíl v tom, zda společnost poroste nebo zda bude její činnost utlumována.

PŘIHLASTE SE NA SEMINÁŘ, VĚNUJTE MI OSM A PŮL HODINY A JÁ VÁM UŠETŘÍM KLIDNĚ I ROK SAMOSTUDIA.

• Strategické řízení nákupu a strategie nákupu
• Excelentní nákupčí
• Microsoft Excel pro nákupčí
• Efektivní strategie nákupu: Jak v nákupu odhalit skrytý potenciál
• Jak úspěšně vyjednávat s dodavateli – Vyjednávání s dodavateli
• Praktický trénink vyjednávání (nejen) pro nákupčí
• Jak si vyjednat lepší dodavatelské podmínky – Výběrová řízení v nákupu
• Strategie vytváření úspor krok za krokem
• Individuální školení na míru dle vašich potřeb

Vymezení role a rozsahu odpovědností nákupu

Nadřazené strategie by měly nákupu určovat specifické cíle. Aby je bylo možné efektivně plnit, je potřeba nákupu vymezit roli ve společnosti a vybavit ho pravomocemi.

Kromě již zmiňovaných analýz nadřazených strategií je důležité provést analýzu očekávání klíčových stakeholders. Smyslem této analýzy je zjistit, co od nákupu očekávají nejvýznamnější zájmové skupiny. Tuto strategii pak zformulovat, pokud možno tak, aby tato očekávání byla splněna.

Takto navržená strategie bude mít u hlavních zájmových skupin podporu a bude snadnější ji prosadit a zrealizovat. Protože jestli s něčím při realizaci musíte počítat, tak je to odpor proti změně, a to na všech úrovních.

Dalším nezbytným krokem k vymezení role, rozsahu odpovědností nákupu a vytvoření odpovídajícího uspořádání je zmapování současného stavu. To znamená, zjistit, jaký je současný rozsah činností nákupu a za co konkrétně odpovídá. Rovněž je nutné prověřit, kdo všechno a co ve firmě nakupuje.

Kromě identifikace nakupovaných kategorií a výše nákupního obratu, identifikace dodavatelů a výše obratu je nutné identifikovat jednotlivé procesy, procesní role, pracovní místa a analyzovat jejich pracovní náplň.

Jako příklad mohu uvést proces zpracování nákupního požadavku, proces realizace výběrových řízení, schvalování a podepisování smluv, hodnocení dodavatelů apod.

Následně, po zpracování výše uvedených informací, na řadu přichází rozhodování o vymezení role a rozsahu odpovědností nákupu.

• Bude oddělení nákupu odpovědné za nákup veškerého přímého, nepřímého materiálu a služeb?
• Musí veškeré nákupy procházet schválením oddělením nákupu nebo budou nákupy do určité výše delegovány na interní zákazníky?
• Bude se nákup aktivně podílet na vývoji nových produktů?
• Bude odpovídat za kvalitu nakupovaných materiálů a služeb?
• Bude odpovědný za logistiku a skladování?
• Jakou roli bude sehrávat při párování dokladů a odsouhlasování plateb dodavatelům?
• Jaký bude proces zpracování nákupního požadavku?
• V neposlední řadě je potřeba zvážit časový horizont transformace.

Plánování v nákupu

Hovoříme-li o plánování v oblasti nákupu, je důležité si uvědomit, z jakého úhlu pohledu se na něj díváme.

Může to být z pohledu zajištění potřeby / dodávek vycházejících z obchodního / výrobního plánu nebo ze spotřeby. Pak máme na mysli, CO, KDY, KOLIK, za jaké CENY, za JAKÝCH podmínek a od KOHO bude nakoupeno.

Ale to není vše. Důležité je také plánovat, KDO, KDY a JAKÉ činnosti bude vykonávat a jaké ZDROJE k tomu bude potřebovat a KOLIK to bude stát, tzn. o plánování chodu oddělení jako celku.

Plánování může být nástrojem, který vám usnadní život, stane se důkazem vaší profesionality a v neposlední řadě přispěje ke zvýšení kvality vaší práce – posune vás na vyšší úroveň. Je důležité z hlediska tvorby strategických rozhodnutí, předvídání kapacit, vyhodnocování efektivnosti činností, cash flow a hospodaření firmy.

S jakými plány můžete v nákupu pracovat, znázorňuje obrázek číslo 2.

Obrázek číslo 2 – Příklad druhů plánů v oblasti nákupu

Ohodnotit současnou úroveň plánování, vytvořit si vizi budoucího stavu a rozhodnout se, jaká konkrétní opatření pro zlepšení je zapotřebí přijmout, vám pomůže deset klíčových otázek:

1. Proč vlastně plánovat?
2. Co se stane, když oddělení nákupu plánovat nebude?
3. Co všechno plánovat?
4. S kým připravit a s kým odsouhlasit plány?
5. Jak těžké je plán sestavit a odsouhlasit?
6. Kdy je správný čas na plánování?
7. Jak plánování ovlivňuje vztahy uvnitř firmy?
8. Jak řešit ad hoc nákupy, které přijdou mimo plán?
9. Jak řešit plánování objednávek? Má to dělat oddělení centrálního nákupu?
10. Kdo by měl nést odpovědnost za výši zásob?

Jejich detailnější rozbor najdete v článku nazvaném 10 klíčových otázek pro úspěšné plánování v nákupu.

Budeme-li se dívat na plánování pouze z pohledu řízení dodávek a zásob, pak je vaším úkolem odhadnout budoucí poptávku svých zákazníků a zajistit, aby nedocházelo k výpadkům ani přebytku zásob. Je nutné si uvědomit, že i vaši dodavatelé mají nějaké dodací lhůty a jejich dodavatelé to mají obdobně.

Organizování a řízení nákupu

Při hledání optimálního řešení organizace nákupu / koncepce řízení nákupu je nutné zvažovat:

• míru a formu centralizace, respektive decentralizace nákupu (centralizovaný, decentralizovaný, kombinovaný model nákupu),
• umístění a postavení nákupu v organizační struktuře (samostatný úsek spadající pod ředitele společnosti, zařazení do obchodního, výrobního nebo úseku logistiky),
• vnitřní dělbu práce v oddělení (definice, odpovědnosti, rozsah a provázanost nákupních procesů),
• řešení vztahu k ostatním vnitrofiremním oddělením (provázanost nákupních procesů na ostatní firemní procesy).

Zdrojem informací pro vás mohou být například otázky:

• Jak jsou plněny současné cíle a úkoly?
• Jak se daří nákupčím plnit požadavky interních zákazníků?
• Jak jsou dodavatelé vybíráni a řízeni?
• Dodávají dodavatelé včas?
• Jaká je kvalita dodávek?
• Je vytížení nákupčích rovnoměrné?
• Kolik času nákupčí věnují strategickým činnostem a kolik operativě?
• Bylo provedeno rozdělení nakupovaných položek, sortimentu zboží a služeb do určitých skupin?
• Je tato segmentace vyhovující?
• Dosáhne nákup lepších výsledků, pokud bude centralizován?
• Je nebo bude centrální nákup schopen dostatečně pružně reagovat?

Na základě zjištěných informací je zapotřebí rozhodnout o umístění nákupu v organizační struktuře, upořádání nákupu a vnitřní dělbě práce.

V ideálním případě by měl být nákup samostatným úsekem s přímým přístupem k vedení společnosti.

Velmi citlivá bývá otázka míry centralizace. Poměrně častým modelem uspořádání je kombinovaný model, který znázorňuje obrázek číslo 3.

Centrální nákup zodpovídá za řízení nákupu ve společnosti, určuje strategie nákupu přímých i nepřímých materiálů a služeb.

Operativní zásobování zajišťují operativní nákupčí, interní zákazníci nákupu nebo třeba logistika. Můžete se ale setkat také s jiným uspořádáním.

Obrázek číslo 3 – Kombinovaný model uspořádání firemního nákupu

Příklad vnitřní dělby práce nákupu znázorňuje tabulka číslo 1, která popisuje rozsah procesů. V návaznosti na tyto procesy je důležité definovat procesní role a pracovní místa, určit odpovědnost za konkrétní komodity. V rámci této části je také nanejvýš vhodné stanovit, jaké kompetence budou mít jednotlivé role. Kdo je za co odpovědný a s kým případně spolupracuje.

Tabulka číslo 1 – Příklad vnitřní dělby práce nákupu

Přečtěte si pokračování čláku. Tento třetí díl rozebítá zbývající čtyři oblasti: řízení lidských zdrojů, kontrolu nákupu, řízení kvality dodávek a informační podporu nákupu.

—

Líbil se vám tento článek? Klikněte na tlačítko To se mi líbí a Share. Uděláte mi tím radost.

Jarda Cirkovský

PŘEČTĚTE SI DALŠÍ ČLÁNKY

• Jak zvolit správnou strategii nákupu
• Strategie win-win tak, jak ji neznáte
• Magie vyjednávání s jediným dodavatelem