Nejhorší oddělení nákupu

„Do trabanta nesmíte dát motor z formule 1.“ To byla slova mého nadřízeného, když mi popisoval situaci oddělení, jehož manažerem jsem se právě stal, a vysvětloval mi, co ode mne očekává. Ani jsem netušil, a možná ani on ne, jak pravdivá je to metafora.

Tak schválně, proč?

Abych si udělal představu o chodu oddělení a práci jednotlivých nákupčích, strávil jsem s každým z nich minimálně jeden den a pozoroval jsem, jakým způsobem pracuje. Také jsem si nechal popsat, co, jak, proč a kdy dělá.

Provedl jsem různé výdajové analýzy s cílem zjistit, co se od koho a v jakých objemech nakupuje. Prostudoval organizační strukturu firmy a pracovní náplně svých nových kolegů.

Kromě toho jsem požádal o schůzku naše klíčové interní zákazníky.

Rozbor mi jasně ukázal, že máme značný potenciál ke zlepšení.

Realita předčila moje očekávání

Pojďme spolu nahlédnout do zákulisí tehdejšího fungování nákupního oddělení. Použijeme k tomu optiku metodiky hodnocení, kterou jsem vytvořil za účelem analyzování úrovně firemního nákupu.

Když chci analyzovat firemní nákup, dívám se na něj z různých úhlů pohledu. Zpravidla se zaměřuji na těchto šest oblastí:

• jak je nákup organizován,
• jak je řízen nákupní tým a jaká je jeho úroveň,
• jakým způsobem pracuje a jakou má výkonnost,
• zdali nákup pracuje na základě promyšlené strategie,
• jak přistupuje ke svým dodavatelům a jak je řídí,
• a nakonec jaké používá nástroje.

… A abych si o nich udělal jasný a výmluvný obrázek, mám připraveno pětistupňové hodnocení v 78 dílčích oblastech.

Obrázek č. 1 Příklad otázky (pro zvětšení na něj najeďte myší a klikněte)

Ne, nebojte se, všechny nyní procházet nebudeme. Na to, abychom si udělali představu o chodu popisovaného oddělení nákupu, nám v tomto případě bude stačit třicet.

Věřím, že vám po jejich přečtení bude jasné, že úroveň tohoto oddělení opravdu nebyla nejvyšší.

Bylo to nejhorší oddělení nákupu, v jakém jsem kdy pracoval.

Organizování nákupu

• Do mého příchodu tzv. MTZ zajišťovalo transakční činnosti v materiálové oblasti pro celou společnost. Na divizích, respektive příslušných odděleních, realizovali významné odborné nákupy jako například IT technologií a energie, nebo třeba činnosti spojené s výstavbou a údržbou.
• Nákupní procesy byly papírové.
• Nákup především reagoval na požadavky interních zákazníků (IZ).
• Neměl žádný vlastní strategický směr, charakterizovalo ho reaktivní, nikoliv proaktivní jednání.
• Hlavním úkolem bylo najít přiměřené dodavatele a zajistit dodávky z krátkodobého pohledu. V porovnání s jinými odděleními nákup neměl dobrou pověst.
• Protože všechny objednávky nad 10 000 Kč podepisoval ředitel úseku, byl schvalovací proces poměrně náročný. A to nemluvím o tom, že vyznat se v tom, co vlastně schvaluje, bylo velmi obtížné, ne-li nereálné. O tom jsem se sám přesvědčil, protože již před mým nástupem bylo provedeno několik zásadních změn a mezi ně patřilo zavedení pravomoci manažera oddělení nákupu, aby schvaloval veškeré objednávky do hodnoty 50 000 Kč.
• Bylo provedeno komoditní členění a sortiment nakupovaný oddělením byl rozřazen s využitím osmimístného číslování. Zde autor odvedl dobrou práci, což jsem velmi pozitivně hodnotil, protože jsem díky tomu mohl vytvářet velmi podrobné výdajové analýzy.
• Jenže nákupčí o existenci výdajových analýz nevěděli, takže s nimi nepracovali a nepoužívali je jako zdroj cenných informací pro rozhodování.

Touha něco změnit je jen začátek. Přihlaste se na seminář. Získáte potřebné znalosti.

• Jak úspěšně vyjednávat s dodavateli – Vyjednávání s dodavateli
• Praktický trénink vyjednávání (nejen) pro nákupčí
• Strategické řízení nákupu a strategie nákupu
• Jak si vyjednat lepší dodavatelské podmínky – Výběrová řízení v nákupu
• Microsoft Excel pro nákupčí
• 15 příkladů nejlepší nákupní praxe
• Excelentní nákupčí
• Strategie vytváření úspor krok za krokem
• Individuální školení na míru dle vašich potřeb

Nákupní tým

• Nákupčí se neúčastnili žádného vzdělávání.
• Měli základní znalosti o používání firemního systému, avšak velmi omezené povědomí o kancelářských aplikacích – k mému velkému překvapení vůbec neuměli pracovat s Excelem, a s Wordem na tom nebyli o moc lépe.
• Ve většině případů interní zákazníci znali jednotlivé členy nákupního oddělení a naopak, ale vzájemná spolupráce nebyla na vysoké úrovni a už vůbec ne řízená.
• S dodavateli se scházeli, pokud bylo potřeba nebo pokud o to byli požádáni. Neuvažovali nad tím, kteří dodavatelé jsou strategičtí a kteří ne a proč.
• Nákupčí byli schopni provádět činnosti dle potřeby a například se vzájemně zastupovat, ale aktivně sami od sebe se nezapojovali.
• Pracovali zpravidla reaktivně dle pokynů/požadavků IZ, nevykazovali žádnou schopnost řídit, delegovat ani koučovat, ale na druhou stranu to po nich ani nikdo nevyžadoval.
• Měli většinou dobré znalosti nakupovaného sortimentu, ale malé povědomí o trhu a dodavatelích.

Výkonnost oddělení nákupu

• Neexistovala žádná písemná podoba strategie oddělení nákupu.
• Nebyla vypracována žádná písemná podoba nákupních postupů a standardů.
• Oddělení nákupu nemělo žádné konkrétní cíle.
• Obrátka zásob byla sice sledována, ale u některých položek byla velmi nízká a nebyl zaveden žádný způsob jejich likvidace (snížení).
• Některé položky na skladě ležely i více než 10 let a nikdo to neřešil.
• Nebyl zaveden žádný systém plánování objednávání – plánování nákupu.
• Přehled výdajů taktéž nebyl vytvářen.
• Požadavky IZ byly na nákup předávány papírovou formou.

Nákupní strategie

• Pokud chcete vytvořit komoditní nákupní strategii, je nejprve nutné mít provedeno rozdělení nakupovaného sortimentu zboží a služeb. Což v tomto případě bylo. Nicméně vlastní komoditní strategie v písemné podobě nebyla definována a ani neexistovaly žádné plány na její vytvoření. Pouze u některých klíčových položek proběhlo výběrové řízení.
• Nákupčí neuměli pracovat s výdajovými analýzami, a proto ani neznali strukturu výdajů.
• Jak jsem uváděl výše, znalost dodavatelského trhu byla rovněž něco, čemu se nikdo systematicky nevěnoval. Do té doby nejlepší nákupčí mi nebyl během tří týdnů schopen předat seznam potenciálních dodavatelů pneumatik.
• Nákupní oddělení většinou reagovalo na nákupní požadavky interních zákazníků, kteří je posílali ad hoc. Nákupčí se je zpravidla snažili vyřídit co nejdříve – nakoupit za nejnižší cenu s co nejrychlejším termínem dodání. Výsledkem bylo velké množství objednávek s malým počtem položek a nízkou hodnotou. Vinou toho nákupčí nedokázali využívat nákupní sílu.

Řízení dodavatelů

• Neexistoval žádný formální seznam schválených dodavatelů a s dodavateli se nijak aktivně nepracovalo.
• Nepoužívalo se žádné rozdělení dodavatelů dle významu.
• Pokud se bavím o nákupech do 2 mil. Kč a nebudu brát v potaz nákupní směrnici, tak formalizovaný výběr dodavatelů nebyl zaveden. Hlavním výběrovým kritériem byla „cena“, kalkulace úplných nákladů (TCO) nebyla uplatňována.

Obrázek č. 2 Výsledek hodnocení

Co s tím?

Nejúspěšnější firmy na světě nevěnují pozornost jen vývoji, výrobě, marketingu nebo prodeji svých výrobků, ale také způsobu, jakým utrácí vydělané peníze.

Organizace, které význam firemního nákupu nechápou, budou zaostávat za svými konkurenty.

Umění smysluplně a efektivně nakupovat je komplexní a strategická činnost, kterou stojí za to si osvojit. >>>

Chcete ohodnotit úroveň vašeho firemního nákupu? Chcete udělat něco pro jeho zlepšení?

Napište mi na e-mail jaroslav.cirkovsky@benefico.cz a požádejte o konzultaci zdarma.

—

Líbil se vám tento článek? Zmáčkněte tlačítko „To se mi líbí“ či „Share“. Uděláte mi tím radost. 

Jarda Cirkovský

—

Podobné články

• Jak dostat z bryndy nejhorší oddělení nákupu
• 10 důvodů, proč firemní nákup nefunguje
• Firemní nákup – proč je důležitý